Sono entrato in azienda nel 1993 alla fine dei miei studi. Dopo un training in produzione nello stabilimento veronese di San Martino Buon Albergo sono passato al comparto tecnico legato all'elettronica. Nel tempo ho ricoperto diversi ruoli, sono passato da Responsabile Manutenzione di Reparto a Responsabile Manutenzione di Stabilimento. Poi dal 2016 ho assunto l'incarico di Coordinatore delle Manutenzioni per tutti gli stabilimenti alimentari del Gruppo e guido la squadra di Ingegneria di Manutenzione in seno alla Direzione Tecnica. Quindi oltre alla gestione delle manutenzioni e alla relazione con i singoli Responsabili di Manutenzione di Stabilimento, mi occupo di rendere effettive le richieste progettuali che arrivano dalla Direzione Tecnica occupandomi anche della gestione economica degli investimenti in manutenzione. Seguo poi tutta la cosiddetta curva “a vasca da bagno” delle linee produttive, ovvero la loro vita utile, con l'obiettivo di assicurarne la massima efficienza e disponibilità di linea nel miglior contesto di sicurezza alimentare e lavorativa.

Significa tanto, anche se capisco sia più semplice cogliere l'aspetto tecnologico in mercati come l'automotive, ma assicuro che un impianto alimentare AIA non ha nulla da invidiargli. Parlo di robotizzazione e digitalizzazione sempre avanti sul mercato, ma anche delle customizzazioni che puntualmente operiamo sulle linee grazie al know-how maturato e condiviso in azienda. Basti pensare che siamo stati tra i primi a introdurre robot a 6 assi sulle linee di affettati nello stabilimento di Correggio a Reggio Emilia, o trasloelevatori a funi nelle celle logistiche a Vallese (VR). Per non parlare dell'incredibile mole di dati che analizziamo per valutare l'efficienza dell'impianto produttivo, la performance, l'ottimizzazione delle manutenzioni  e individuare le aree di miglioramento. Questo significa chiedere anche l'apporto tecnico dei fornitori che devono lavorare "con noi" e non "per noi" portando valore aggiunto, reattività e - per l'appunto - tecnologia.

Tanti aspetti concorrono nell'assicurarla comprese le analisi predittive, ma vorrei spendere alcune parole su un aspetto che ci sta particolarmente a cuore. In un certo senso la Business Continuity è figlia della Training Continuity. Sui nostri impianti alimentari lavorano 350 dipendenti manutentori. Circa la metà sono esecutori e l'altra metà svolge anche attività di stampo manageriale. Il nostro tempo medio di ripartenza in caso di stop di un impianto è sotto i 30 minuti nei casi più critici grazie a dei sensori che ci danno avviso tempestivo. Per portare un manutentore al nostro livello standard tra apprendimento PLC (processi di automazione), patenti e acquisizione di quello che chiamiamo "il metodo AIA" ci vogliono circa 5 anni, che diventano 8-10 se si parla invece di un profilo di media responsabilità. Quando parlo di "metodo AIA" intendo massima responsabilizzazione di ciascuno nell'operare in un regime di sicurezza sia delle persone, sia del prodotto. Ogni gesto, anche il più ordinario, va fatto con attenzione e senso critico. Ad esempio per i lubrificanti alimentari abbiamo scelto di adottare colori diversi che distinguano i prodotti NSF H1 da quelli NSF H3 in modo da rendere immediatamente visibile la differenza. Non c'è una formula sempre uguale. L'importante è far crescere le persone. Il mio obiettivo personale è proprio quello di mettere le persone nelle condizioni di lavorare bene e di superarmi in bravura. Questo è il miglior modo che conosco per ringraziare AIA di aver investito su di me.